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永利402官方网站登录:他究竟在想什么,用技术
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在链家传统企业秩序与互联网精神在左晖的身上激烈碰撞,直至融合出一个新事业。身处变革中心的他,仿佛成了一个活在未来的人。市场激流与组织线性相互激荡,贝壳意欲撬动目之所及的20万亿市场。左晖48岁了,早逾不惑而未知天命,他想要安下心来扎进去。然后——在贝壳里,找到那颗“珍珠”。

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过去一年,“新居住”这一概念时不时出现在公众视野中,作为提出者,贝壳找房欠“新居住”一个定义。4月23日,上线一周年之际,贝壳找房高调召开新居住大会,对外发布了其2019年“新居住”战略,并推出花桥学院、灯塔计划,董事长左晖、CEO彭永东等一众高管回答了外界关心的诸多问题。“新居住”到底“新”在哪里?左晖认为,本质即以数字化手段重塑居住产业互联网,通过技术驱动、服务者职业化等方式,适应居住市场的消费升级。贝壳找房官方发布的最新信息显示,上线至今,其各项体现“成绩”的数据都十分亮眼,可以说是以“看得见”的速度在成长,一举一动都牵动着竞争对手的神经;而对整个房地产经纪行业而言,贝壳找房快速成长折射出的行业趋势与格局变化或许更值得关注。数字化驱动“新居住”“过去20年整个产业在快速迭代,呈现出交错式的发展。随着我国居住服务发展进入品质提升的新阶段,居住需求和供给将出现深刻的变革,新居住时代已经来临。”左晖说,新居住的本质即以数字化手段重塑居住产业互联网。数字化手段是贝壳找房实现愿景的核心驱动力。彭永东宣称,希望在2020年链接包括经纪人、管家等在内的100万服务者,使贝壳找房成为月活过亿的线上平台。他同时断言,未来五年,中国将有2.5亿套房产被“数字化”。月活过亿,彭永东的底气来自哪里?来自投资人的肯定或许能为他再添些信心。作为链家早期的投资方,华兴资本集团主席兼CEO包凡在贝壳找房庆生现场就表示,看好其产业互联网DNA,“包括ACN网络、业界领先的楼盘字典、产品化的SaaS系统、对VR等新技术的运用等”。“三年前投资链家时,市场很奇怪,互联网的投资人为什么投房地产中介?”谈到最初投资链家时,包凡说逻辑很简单,衣食住行四个大领域华兴资本均有投资,而在“住”的赛道上,随着互联网的演进,他认为一定会出现颠覆性变化。在选择投资标的时,包凡和他的团队纠结到底是选择互联网背景的公司来改造“住”这个行业,还是押注一个拥有相关产业背景的公司。在分析了整个房地产行业发展情况后,明确了基本原则,“这个行业的龙头企业必须要建立在深厚的产业基础之上”,链家因此被选中。左晖此前的布局在这场行业竞争中,为他身后的链家、现在的贝壳找房赢得了先机。在北京的中介江湖,早年链家以线下连锁直营门店数量取胜,不过计算机专业出身的左晖在2011年就开始将房源信息线上化;到2018年,链家网升级,贝壳找房横空出世。而2008年前后,链家就开始投入资金和人力打造“楼盘字典”,目前楼盘字典数据库收纳的真实房源约有1.87亿套。“我理想的家,不需要特别大,希望有一个明亮的客厅、一个衣帽间、一个明亮的书房,可以在里面看书、喝茶……”贝壳找房的一位用户说完自己的找房诉求,仅仅几秒种后,平台的数字化引擎便为其推荐了几套契合要求的房源,后续借助VR看房、AI讲房,可在线上直接完成看房体验。登录贝壳找房APP,在VR看房环节,可以感受到3D模型带来的空间感、方位感,与线下看房无太大差异,同时可获得经纪人的语音讲房服务。贝壳找房资深算法专家陈开江曾在2018年底的WOT2018全球人工智能技术大会上,接受采访时介绍称,贝壳找房利用深度学习和传统NLP技术来提升经纪人的作业效率。比如以前,面对客户的各种各样的房屋资讯问题,一个经纪人一天最多可以和五、六个客户沟通。贝壳找房利用深度学习技术,做了语言特征的抽取、特征的分类、序列标注等工作,通过NLP技术,帮助经纪人在沟通中理解客户的问题,并且把相关的回答数据准备好,经纪人只需轻松点击就可以回答客户的问题。整个过程由机器完成,只需毫秒级的时间。此次周年庆上,贝壳找房发布2019年“新居住”战略,宣布建立其第一所帮助店东职业化加速的花桥学校;发布与卓越企业家共同进步、共享贝壳价值增长的灯塔计划;持续演进、不断提升用户体验的贝壳VR看房+AI讲房等。“住”的开放平台贝壳找房业务除新房、二手房之外,还涉及装修、海外旅居、生活服务等,基本覆盖了与“住”相关的所有业务。“行业变化有两条主线,一是竞争变合作,二是提升消费者体验。我们今天做了很多事情,我们资源多一点、人多一点就可以多做一些事情,但主线始终没变过。”彭永东如此解释贝壳找房看似多元的业务布局。他总结到,新居住平台具备四个特征:首先,线上线下闭环;其次,实现服务者协作化;第三,产业业态呈现多元化布局,最终通过品质标准化促进体验提升。《平台革命》作者、达沃斯世界经济论坛全球青年领袖桑基特(Sangeet Paul Choudary)认为平台要做的不是资源控制,而是资源协作。平台的本质,是为所有生产者、消费者以及服务链条上的所有参与者,创造价值交互基础设施。“新居住行业的平台,需要具备三个关键特征:为所有服务者赋能,通过确立标准调动所有参与者协作,通过数据沉淀搭建信用管理体系,从而推动整个生态正循环。”桑基特在现场发言时说。推动行业正循环也是贝壳找房的长期愿景,但愿景与现实之间还需跨越“鸿沟”,复杂的交易流程是摆在贝壳找房面前的第一道难题。“为什么整个不动产行业线上改造比较晚呢?因为行业有自身的特点。比如,我们通过线上信息的呈现,获得一个商机,商机和交易间的距离非常长的。同时从一个交易到一个服务的交付的周期更是漫长的过程。”左晖指出行业内在弊病。2019年1月,上线八个月的贝壳找房进行了一次幅度较大的组织架构调整,取消大中华南区、大中华北区、代理事业部,并成立COO(运营)线。线下设立北部、东部、南部、西部和中部五个区。彭永东在采访中透露,年初的调整后,贝壳找房开始聚焦人店模式,以图线上线下更好的融合。贝壳找房人店平台总经理宋云端表示,平台不断地致力于通过各种新技术提供整个智能化解决方案。她提到“例如通过客源、房源、经纪人线上有效动作的表现,能够告诉你什么时间该和谁干什么事;今天通过系统挖掘会形成房源推荐类、房源分享类相关的任务。线上数据显示每天会有三万个任务被经纪人完成。”而要做到线上线下闭环并不容易,正如左晖所言,复杂的流程是一大难点。彭永东再次表达了类似观点,他说“产业流程很复杂,今天我们2000多名工程师,一半以上都在做To B,也就是经纪人这一层。”据了解,贝壳找房在跑通模式的路上不断做加减法,比如在VR看房环节加入了房源摄影师这一角色,减掉原来某些分工环节的负责经纪人。“整个过程中,看房到合同签约需要接近9周,24周完成一个单子,10个经纪人中7个线下看房,很多环节,我们甚至推荐更适合的环节给经纪人,这都是流程重构的。”2018年贝壳找房的主要任务是跑通模式,如今满一岁的贝壳找房提交了一份让管理层认为“好于预期”的成绩单:进驻全国98个城市,携手160个新经纪品牌,连接了超过21000家线下门店。同时,超过20万名经纪人在贝壳平台为用户提供服务,平均每天为3000个家庭找到理想居所。

在2019年初,一篇腾讯大面积开放采访的报道中,记录了这样一个故事:

如果说,左晖了解人、尊重人性,设计的机制能激励十几万人打赢了“中介战争”,那么在比特构筑的互联网世界,他能否创造出有效的新组织形态?能否开拓更大的商业边界?

懂财帝原创 · 作者 | 逸 凡

2016年两会期间,马化腾去拜访链家董事长左晖,了解到了全新的故事样本:一个线下传统中介机构不仅没有被互联网企业入侵、颠覆,还倒攻线上,成功逆袭,“最终成了老大”。

文|《中国企业家》记者 李艳艳

监制 | 朱琼华

一时间,链家就好像被腾讯给加持了,成为了线下反攻线上的成功样本,尽管在此之前,这样的案例还十分鲜见,市面上多的是线上逼疯线下的案例,例如淘宝、京东对线下商超摧枯拉朽式的冲击。

编辑|刘宇翔

4月23日,贝壳找房董事长左晖站在大会舞台的中央,台下超过800家中介品牌、店东、店长安静听他在讲述整个房产经纪交易行业未来十年的豹变路径。

但今秋,当左晖坐到《中国企业家》对面时,却说,“我们从来不去扛什么线下打倒线上的大旗,因为我们知道这个旗后面,没有多少人能跟上来。”

摄影|夏高强

一年前当日,链家网升级到新居住服务平台贝壳找房,开始的那场生死冒险。

我们的对话,进行于北京东二环豪宅梵悦万国府的30层,因为限高,附近没有比这更高的所在。阳光透过L型的大玻璃窗,直直地打在左晖的背上,像是给他镶上了一层金边。

在家附近的一间咖啡厅里,包凡第一次见到左晖。跟他之前想象中“一代枭雄”的认知不同,左晖的“温文尔雅”和“真诚正向”给他留下了深刻印象。那次聊天,包凡还发现,第一次有人能把产业那么明白地说清楚,“我们俩很快就聊到一个频道去了”。而后,2016年4月,华兴资本旗下的华晟资本领投链家B轮融资。

4月23日,这一天,注定要写进中国房地产经纪行业的历史。

过去三五年里,创业近20年的左晖,峥嵘毕现。他是中国最大中介公司链家的老板,也是中国最大长租公寓自如的实际控制人,他还创立了一家资产管理公司,名叫愿景集团,对了,梵悦万国府正是愿景的项目,这家公司近期还以百亿元收购了小超人的盈科中心。

那是个产业互联网概念还未喷薄成型的年代,地产行业的宏观调控也在刺激投资人的敏感神经。当身为华兴资本集团创始人、首席执行官的包凡,最终拍案决定领投链家时,他明确表示,“这是一个史上最有风险的决策”,“但那时候,我们还是做了”。包凡说服自己的原因是:看好链家的创始人和链家的整个产业。后来,贝壳入驻微信“第三方服务”九宫格后,他越来越觉得,“链家的确是我们想投的那个位置”。

仅仅一年的时间,贝壳找房已进驻全国98个城市,携手160个新经纪品牌,连接了超过21000家线下门店。同时,超过20万名经纪人在贝壳平台为用户提供服务,平均每天为3000个家庭找到理想居所。

2018年4月23日,左晖又将一家名叫贝壳的居住服务平台推到了众人面前,这是一个开放平台,以连接不同品牌中介,实现跨店、跨品牌交易的ACN网络为核心。

如若以外部视角总结,在链家的发展历程中,有两个转折性时间点。第一个是2014年。那一年,链家走出北京,开启“合并同类项”式的全国化扩张。也是那一年,链家的线上化运营取得实质探索,平台化策略浮出水面。第二个是2017年,平台化战略开始实地试点,并成为接下来一年贝壳落地、扩张的基点。

诞生仅一周年的贝壳,已经成为新居住服务第一品牌。信奉 “丛林法则”的中国房地产经纪行正在改变,曾经的“反贝壳联盟”悄然瓦解。

贝壳的出世显得非常突然,就像左晖往中介行业里扔了一颗“炸弹”,啪地一下子就把行业的序列给打乱了,原来是竞争对手的中介公司变成了合作对象,原本是上下游关系的58同城,则变成了竞争对手,至少在58同城看起来是这样。

“组织内部的节奏平缓程度,一定比外界认知要平缓得多。因为组织发展是线性的,外界认知都是点状的。”左晖解释称,“所有组织都有一些关键性节点,可能有的时间段,你只不过是在做积累。”

中国互联网房地产交易迎来了“新居住”大历史时代。

于是,有很多人骂左晖,尽管他们曾视左晖为行业教父、知己好友,亦或是名利场上的朋友。2017年,左晖去过一次世界互联网大会,58同城的CEO姚劲波作“蔷薇局”,把左晖也叫上了。饭后合影中,姚左二人中间就隔着两个人。

从房地产中介起家的链家,能从线下冲往线上,既是组织长期进化的步步为营,亦是牵头人面对市场变化的战略把控。2001年诞生的链家是房地产中介行业里当之无愧的老大,董事长左晖被视为行业教父,名利双收。到2018年4月,贝壳找房横空出世,规模快速扩张,围绕在“老链家”和“新贝壳”身上的困惑、争议、质疑接踵而至,外界对左晖的评价自此出现分野。

贝壳找房不断基于ACN系统发展了一系列经纪行业适用的工具和解决方案,还进驻了日活10亿的超级流量入口——微信九宫格,数字化数字化手段重塑居住产业互联网。

“原来是一个好人,不可能一夜之间就变成坏蛋了。要么是你当初错了,要么是你现在错了。”左晖说,但不管怎样,“这个行业里的人必须得接受有贝壳这件事。”

为什么左晖要做贝壳?如果去年没有推出贝壳,今年还会做吗?“一定会。”左晖的回答斩钉截铁。但他进一步明确,这不是做不做的问题,而是什么时候做的问题。“我们做贝壳的核心前提,一定是房价不涨。我们做平台比较担心,承担一些不该我们承担、或者我们承担不起的责任和压力。比如,被人说推动了房价增长。”

一年蝶变,贝壳游入大海。

过去一年半里,在做贝壳这件事上,左晖显露了巨大的决心。“当链家发展到一定程度之后,我们必须要去探索一个更大的领域。”

平台的价值在贝壳找房提供的数据中能很直观的看出,截至今年9月底,贝壳平台业务覆盖103个城市;超过226个新经纪品牌加入;连接3.2万个门店;超过32万经纪人在平台上提供服务。贝壳链家平台全端月活跃用户数突破7500万。VR看房扫描和“重建”超过260万套房源,业务覆盖全国110个城市,用户使用VR看房累计超过3.5亿次。

1 | “反贝壳联盟”瓦解

华兴资本集团创始人、首席执行官包凡觉得,当前市场的竞争就如智能机时代来临时一样,若像诺基亚那样没有把握住机会,错过了就很难再翻身。“市场会逼着你做选择。主动做出选择的不一定对或者赢,但是他至少有可能赢。那些不愿意去做出选择的,大面上会输。”

这位常常不苟言笑的企业家不但给投资人带来了惊喜,也一次次突破了行业的边界和此前人们的想象力。他似乎总能发现更大的领域,拓展更大的商业边界。

在还差一周就诞生满一年之际,贝壳找房收获了自己最大的一份“生日礼物”。

“每个企业在发展过程当中,都会经历过这些所谓的命门。这个命门有的时候是没得选的。”包凡说。

“当链家发展到一定程度之后,我们必须要去探索一个更大的领域。”左晖认为。同时,他能找到进入的方式以及将蓝图变成现实的做法。对链家来说,从垂直到平台、从交易到居住的两个战略是自然形成的,难点在于建立行业的操作系统,而链家已经形成了搭建操作系统的能力,“没有任何理由不去做这个事”。

4月16日,贝壳找房宣布与21世纪不动产与达成合作,21世纪不动产并网接入贝壳找房,双方的数据和资源将进行共享。

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至于新事业带来的所谓刺激感、成就感,左晖觉得并不靠谱。“今天很多组织比较渴望始终处在一个比较嗨的状态下面,我自己觉得这个事是不可能的。”外界的定义中,链家的发展节奏是典型的从线下走到线上、同时未被线上完全颠覆的打法。左晖却称,“我们从来不去扛什么线下打倒线上的大旗。因为我们知道,这个旗后面,没有多少人能跟上来。”

据悉,双方将从苏州、无锡、常州三个试点城市推进,实现房源、客源以及合作规则方面的数据和资源共享。

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贝壳规模增速很快,团队日臻完善,GMV数字亮眼。但左晖对此似乎还并不满意,或者说,他在意的点不在这些。无论是事业版图中的链家、贝壳、自如还是愿景,他与各家团队皆保持足够远的距离,他在各家公司里没有自己的办公室,并自诩常常扮演“泼冷水”的角色。

达成合作后,21世纪与入驻贝壳的其他经纪品牌,包括直营品牌链家、加盟品牌德佑、以及其他众多中小经纪品牌等,可实现跨品牌合作。

谁会干掉链家

“中国今天需要能在基础品牌上,生产满足大众消费者产品的企业。”这是左晖给贝壳定下的具有广泛意义的目标。而他对组织和团队的要求是,“我们今天明显还是一个小公司,需要耐住寂寞,在比较平缓的一种心理感受下立足,把一件一件事情真正能够给打下来。”

这是一场引人瞩目的强强联手。

在成为“恒星”之前,贝壳也曾经做过“流星”,2014年夏天,它短暂地从中介行业的天空中划过,然后——消失了。

组织发展越快,他越想慢下来。外面打得越火热,他却越想要冷静。左晖直言,今天在行业里还没有碰到什么真正意义的竞争。尽管今天从线上机会中快速成长出很多企业,但从长期来看,很多事情要做好,到最后还需要花很长时间去做。

贝壳已进驻全国98个城市,入驻合作新经纪品牌超过160个,连接超过21000家经纪门店。

那年4月,还在负责链家在线的彭永东拉了两三个人,搬到上地领秀新硅谷一套两居室里,搞一个新项目,注册的域名就叫贝壳。很快团队就扩充到了二十几个人,然后是三四十人,大家随即把一个小区售楼处改造成了办公室。当时,彭永东的想法就是要“横着做”,搞一个中介行业的开放平台。

争议中前行

而21世纪不动产覆盖了全国128个城市,拥有近6000家门店,约3000名店东,以及约5万名经纪人。

早在2011年,链家在线实现“真房源”时,左晖和彭永东都觉得,链家已经具备了往线上走的能力。互联网对传统企业的改造,底层的冲突存在于互联网精神与传统企业秩序之间。而“真房源”本质上就是信息对称,实现了这一点,权力便从传统组织,转移到了系统和数据。

有段时间,贝壳找房CEO彭永东感受到了左晖的压力。尤其在贝壳诞生初期,外界质疑它没有给行业带来改变。自如“甲醛门”事件的发生,社交媒体上也出现很多抨击自如的声音。过去一年中,左晖以及贝壳、自如身处的舆论、市场环境并不那么友好。

两者的合作有些意外却不乏征兆。

所以,为了走向线上,链家就必须实现信息对称。但这其中,有主观悖论的成分在。中介,是中国最草莽、最传统的行业之一,时至今日,信息不对称都还是很多机构的生存法则。对于他们来说,拥抱互联网才不是非做不可的事。

“裁判员运动员这个完全胡扯。大家很容易做一个定义、陷入定义,而忘了你到底为什么一开始来做这些事情。”左晖当然不认同外界的一些指责,“原来就是一个好人,不可能一夜之间就变成坏蛋了。”

在发布会上,贝壳找房董事长左晖回忆了与卢航及21世纪不动产中国区董事长张东纯、中国区总裁兼CEO卢航的交往经历,称二人是他“非常好的朋友”,更尊奉卢航为行业前辈。

当然左晖认为,自己从来不是一个传统中介。这个北京化工大学计算机系毕业生,从2001年开第一家门店起,就没卖过一天房子,还花钱请外面的机构为链家做咨询。彭永东就是2009年,作为IBM咨询团队的一员,先期进入的链家,次年他被左晖挖了过来。“拿一种公平的人才分布来看的话,我和这个团队是不太会出现在这个行业里的。”左晖说。

至于自如,在他看来,甲醛这个事非常复杂,很难说清。“不管怎样,你是不是背了很多委屈,承担了很多不该承担的事情,在今天社会,这都很正常。凭什么它来担这个事?但是有时候你不担谁担呢?我更关注的是,你要解决消费者的问题,还要解决C端的问题。”

贝壳诞生后,21世纪就与其有过沟通。虽说高层交情匪浅,可事实上双方的谈判一直不太顺利。卢航曾表示:“时机不成熟,没看明白”。

所以,到了2014年,即便链家还基本盘踞在北京,但左晖感觉到,企业的管理体系已经比较成熟了,在任何一个区域市场里,都可以靠这套方法论形成竞争力。但实际情况和他的想法大有出入,当时链家去了几个城市后发现,中介非但没有减少,反而在增加,这说明市场上没有本质的竞争,大家都活得挺好,有没有竞争力也无所谓。

但网络上偏激的声音,在现实里,似乎并没有那么激烈。一次外部会议,左晖发言前,专门有人强调“大家别激动”。不过,后来也没发生任何过激事情,反而大家纷纷跑来跟他合照。

不过,在2018年10月29日率高管团队参观贝壳总部后,卢航似乎“看明白了”。当时,他透露:“这样的沟通将有效推动未来合作。”

链家站到了十字路口,垂直的中介业务和横向的平台业务,究竟该让它们分开发展比较好呢,还是合在一起?最终的答案是线上线下一体发展。彭永东“锁上了”新办公室的大门,开始做链家网。而链家的中介业务也于2015年启动全国扩张,“合并同类项”,一年完成11笔并购交易。链家陆续收购的中介品牌包括上海德佑、深圳中联、成都伊诚等,短短一两年便做到了全国第一。

包凡觉得能理解外界的一些非议,“链家以前在这个行业里打过很多硬仗,但我们今天干的这些事,真的不是来跟大家争夺利益的,很多程度上是通过改变行业结构,来让这个行业做得更加好、更加大。这个观点让市场接受,我们还需要时间。”

谈及此次合作,左晖表示,房地产经纪行业合作非常难,线上到线下转化效率非常低,从商业到交易再到交付是非常复杂的过程。

但是在当时的链家内部,经常会讨论一个问题——谁会干掉链家,答案永远都是线上将打败线下。所以,共识早就达成了,贝壳计划只是被暂时搁置,总有一天它会被重启。“这对我们来说是一个很线性的事情。我们要找到一个很好的时机干这个活儿,相对来说更成熟、组织更有保障,以及团队的能力建设也跟得上。”左晖说,“但其实也没有一个真正完美的时候。”

贝壳在短时间内让很“重”的链家完成业务、IT构架和运营能力的拓展和转型,左晖不留退路推贝壳,这样的投入力度是否过于冒险?链家最后一轮融资,和对外推出贝壳平台的时间相隔很短。外界甚至有一种说法,那段时间,正值链家深受国内宏观调控政策影响,不易上市,不如做互联网平台贝壳更易上市。

“这两个大的机构的合作一定会碰到很多复杂的事情,复杂的问题”。左晖说。

2017年4月,大家都觉得这个时候到了。出于谨慎,彭永东决定先打磨一年。他选了郑州、徐州等城市,采取了各种各样的方式来试验,有的地方是纯轻资产模式,有的地方是轻重结合。郑州模式是后一种。

“我们的确没有去想以什么样的估值,去做什么样的事。如果你要想估值,我猜这个组织里,不能说百分之百,起码99%或者99.9%,都做不出来这个估值。”左晖能理解这类说法的初衷,但他觉得,大家可能不是特别理解,一个商业组织真正的核心和出发点是什么。“我今天到底能够在某一个机会里面,为C或者为B创造一些核心的、不可被取代的、高门槛的价值。只要你把这种价值创造出来,商业上一定会有突破,尤其在中国。”

卢航在接受媒体采访时也坦言,实际上双方已密集接触了两年,但在落实过程中,也遇到了很多困难,包括定位、规则,是否强调对中小店主的保护。

当年6月,彭永东将时任成都链家新房总经理的何生祥叫到北京,经过一个月的研讨,何生祥带着十几个人南下郑州,尝试用特许经营方式做试点。一开始用链家拓展,后来改用德佑。很快,他就感受到了压力。“直营亏再多,我也要去开店或者招聘,但是加盟,拖不动就是拖不动。这种压力会让你的团队规模瞬间停滞。”

作为投资人,在包凡眼中,贝壳是链家的一个“很自然的延伸”,“甚至是链家的升级版”。这取决于公司的定位。“你叫它贝壳也好,链家也好,如果它的定位是中国居住行业里面一个最重要的平台,链家去做贝壳这件事情几乎是必然的。”包凡更愿用“命门”来表达链家向贝壳过渡的必然。“贝壳这个事儿,如果我们不干,肯定也有别人想着去干。那如果别人干成了贝壳这个事儿,对链家又意味着什么?”

对于卢航对合作的担忧,左晖表达了决心:“我们愿意趟这个路,我们愿意迎接这种挑战,我们愿意面对这个不确定性”。

驻扎郑州后的每个月,何生祥都会到北京和彭永东单独汇报一次。压力最大的那次,是在他去郑州的第二个月,店均业绩大概3万元。他说了半小时,彭永东一句话都没有,连表情也没有,最后只撂下一句“行吧,那就这样”,转身就走了。何生祥觉得太失败了,暗暗咬牙,“回郑州,一定要把它干出来”。

在左晖的预想中,链家下一步要往居住产业里面延展。“今天,上游开发商面临着困境。第一,天花板已经变得越来越低,第二,集中度已经变得很高,第三,竞争模型跟我们不是很搭。我们可能很难往上游发展。但往下游看,这个市场又极度分散,交易天然要有一个上游的关系。”

最终,21世纪不动产作为独立品牌对接贝壳,实现了当“阀门”的愿望,卢航的底线也得以守住。

后来,郑州的情况一个月比一个月好,汇报的时候,彭永东也开始频频点头、微笑,“我感觉这个事成了。”何生祥说。

贝壳的方向已经很清晰,剩下的就是如何实现。包凡觉得过去的链家以及现在的贝壳有个很强的核心竞争力,“像链家这种级别的公司,或者今天的贝壳,未来能够可持续发展,很重要的一点是它的组织能力。组织能力又在于它的管理班子是不是足够强,包括创始人。”

这次的合作对于贝壳找房来说,可谓意义非凡。

郑州模式的跑通,给了彭永东很大的信心,去真正意义上启动贝壳。2018年4月,贝壳正式上线。

虽然包凡有信心,但作为“指挥官”的左晖依然坦言做贝壳的“挑战非常大”,因为这意味着“背后的组织要怎么搭”。

“贝壳是服务平台”。这是左晖给予贝壳的定位。可贝壳成立后,因已有链家和德佑两个自营品牌,引发市场的争议。

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组织建设一直是左晖思考的重要命题。当组织内部有大量需求涌入时,可能需要全部解决,这样跟组织本身的关系就会变得非常复杂。他支持“陪审团制度”“店东委员会”等类似的共治机制在平台中实行。但目前,这些机制本身也处在不断反馈的过程中。“所以,我们也是摸着石头过河,不断往前走。”

去年6月,58集团CEO姚劲波发起“真房源誓约大会”,拉拢了我爱我家、中原地产、21世纪不动产等房产中介成立“反贝壳联盟”。

做行业的操作系统

热血时刻“干掉自己”

不过,经历了约一年的“抗争”,“反贝壳联盟”开始认识到了对抗并不是经纪行业的出路。

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2014年开始,左晖有过冲刺全国的热血时刻。

“现状是没法再走下去了。谁跟谁都不合作,经纪公司之间,经纪人同行之间,看你成交就想办法破坏。”卢航称。

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“那时候链家做直营,他当时跟我说,我们合并三年之后,可以做到五千个店、十万经纪人的规模,可以做到一万亿GMV。”当时徐万刚觉得不可思议。要知道,当时链家的GMV不过两千多亿。

这次,21世纪“转投阵营”与贝壳合作,充分说明了合作共赢已成为业界主流趋势,而贝壳做连接经纪人、房源及客户的开放大平台的决心和努力已获得了业界认可。

制图:中国企业家

可结果是,仅仅两年后的2016年,这个目标就实现了。

对于贝壳的不断进化,卢航就表示,双方的合作是系统级的对接,有赖于贝壳找房的模式和规则逐渐成熟,比如做什么活,挣多少钱,需要做到什么程度等等。贝壳找房在专业度和包容度上,都是目前21世纪不动产在这一模式里的唯一选择。

下决心要做贝壳之后,左晖和链家的主要投资人、董事,一个一个地做了深入沟通,包括融创中国的孙宏斌、华兴资本的包凡、新希望的刘永好等。

原成都伊诚地产的创始人徐万刚现任贝壳找房COO。他在2015年链家-伊诚合并后进入链家管理层。有一次两人在家里聊天,左晖给他举过一个例子。左晖说,未来链家想做成什么呢?想做成一个国家企业,像奔驰、宝马之于德国,像苹果公司之于美国一样。以后链家有机会能代言中国。徐万刚听后觉得很激励,“我说咱们就一起干。”

2 | 生死冒险

2016年4月,华兴资本旗下的华兴新经济基金领投链家B轮融资,这是一个重大的决定。“那一次融资,坦率说,因为整体市场原因,不是特别顺畅。”包凡回忆说,华兴从自身基金投资策略出发,本想跟投,而其他愿意领投,并且和链家已经谈得很深的基金,却因房地产调控等消息撤出去了。最终,包凡拍板,决定领投这一轮融资。“可能当时也是华兴最大的一笔投资,风险相当大。但是我们还是做了。”包凡说。

能将曾经的竞争对手变成“同一战壕里的兄弟”,顺利整合后并肩作战打下地盘。在左晖看来,这并没有太多秘诀,他以一口“锅”来阐述,“中国那么多并购,成的少,不成的多,为什么?除了技术本身的一些原因,两口锅合成一口锅之后,对人的挑战太大了。这个锅只要足够大,那边是你的,这边是我的,都没什么矛盾。”

4月16日,左晖在贝壳找房与21世纪合作发布会致辞中称,未来中介行业的发展方向将在于致力解决两个问题:消费者体验问题和行业效率问题。

存量房市场中,包凡一直在寻找一家标杆企业。为此,华兴做了很多“功课”。在那个产业互联网概念还很模糊的年代,对于投资标的,包凡面临一个选择:线上还是线下。经研究后,团队认定,线上会有线上的价值,但更多是信息服务的价值,真正到了交易环节,不可能脱离线下,而线下的核心就要看,这个公司、这个团队有没有可能拥有足够大的规模,把线下运营好。

房地产行业当然是一个超级大的行业,“锅”足够大。但相应的围绕着这口“锅”吃饭的人也很多,并不完全是“那边是你的,这边是我的”,井水不犯河水就可以“没什么矛盾”的。

左晖认为,解决上述两大行业问题的具体方式就是建立跨品牌合作机制。贝壳找房的诞生正是基于左晖的这种底层思考。

也就是说,华兴最初投链家,看重的是它的线下能力,当然,包凡称,他也期待链家有一天能够走到线上。为什么做贝壳?贝壳怎么做?这个话题,包凡和左晖讨论多次。

早在链家时代,左晖就遭遇一个难题,“如何管理十几万人?”

2018年4月23日,彭永东对内发布《贝壳找房CEO给伙伴们的一封信》,宣布贝壳找房大平台正式成立。

左晖的逻辑是,中国房地产市场规模超过20万亿元。“如果你有一个很好的操作系统,对这个行业有初始化的能力,它的确是可以做到一个网络效应非常强的状况。”

这个问题左晖已回答过无数次。而今做了贝壳之后,刚刚翻过一座“大山”的左晖,又站到另一座“大山”面前:一个具有强势管理和内控基因的垂直型组织,如何蜕变成开放包容的平台型生态组织?事业版图中现有的“四驾马车”如何安全且高效的并驾齐驱?

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而链家已经形成了搭建操作系统的能力。“全产业200万人,大家都没有操作系统,都是乱来的、很蛮荒的状态。而我的东西已经做好了,为什么不让更多的人来用呢?为什么我们不去做呢?好像没有任何理由不去做这个事情。”左晖说。

这些问题,包凡曾跟左晖有过深入探讨。有一次,左晖跟他发问,怎么让房地产中介能够有尊严呢?这让包凡意识到,左晖一直对“人”有深刻的洞察力。“左总是特别擅长设计规则的人,而这种规则的设定,是基于他对人性的深度洞察跟理解。再退一步说,他本质上应该是一个……”

贝壳找房包含了二手房、新房、租房等多个板块,吸引客户在平台上进行交易。平台与原有的垂直自营模式的链家网相比更加开放,允许其他经纪公司以合作的方式进驻。

说到底,投资就是投人,下重注在链家身上,包凡看的不仅是链家的能力,还有左晖这个人。许多年过去了,包凡还记得两人第一次见面的情景,在顺义的一家咖啡馆里,左晖话不多,但回答问题特别到位,思考维度也跟别人不在一个频道。“第一次有人能把产业那么明白地说清楚。”包凡觉得找对了人。

包凡思考几秒后说,“尊重人性的人。”

贝壳期望通过号召各经纪品牌开放资源,破除行业一直以来信奉的“丛林法则”,打破各中介间的“零和博弈。

差不多每个季度,包凡都和左晖见一次面。两家离得近,两人偶尔也出来喝个咖啡喝喝茶。有时候,左晖会跟包凡咨询些资本市场的事。更多时候,包凡问左晖的问题更多。他仔仔细细地问过左晖,对于贝壳发展道路上的那些风险点的考虑,“贝壳跟链家、直营跟加盟的关系如何处理,未来市场定位如何,这几年的投入产出怎么权衡等等”,两人反复探讨。

如果说,左晖了解人、尊重人性,设计的机制能激励十几万人打赢了“中介战争”,那么在比特构筑的互联网世界,他能否创造出有效的新组织形态?

“相信合作会共赢”。这是彭永东在内部信中表达的愿景。

最后,包凡得出了结论:“基本上老左是一个想问题很周密的人,轻易不会推一个东西出来,那么推一件事情时,很多事他基本上自己都想明白了。”

2010年,彭永东加入链家。在他带领链家走向线上化的过程中发现,“大家都在想怎么能打败链家,无非就是找我们自己的问题。”

链家视中介交易为一种信息服务,其核心是信息资源的匹配,购房者、租房者、房东,经纪人均为服务对象,而贝壳要做的就是构建真实的信息生态,从连接信息到连接服务。

随着股权架构的调整,以及链家角色的变化,2019年3月,一批链家投资人所持股份被镜像平移到了贝壳。同期,贝壳拿到了腾讯领投的D轮投资,并且在微信九宫格里拿到了一个位置。

左晖认为,2011年左右,链家已经具备往线上走的能力。但彭永东团队在研究中发现,互联网的精神和传统企业的精神之间有非常大的本质冲突。“是否数据能够代替职能制、官僚制的这种权力,是这件事情最大的阻力。因为当所有人都把power给到系统、给到数据的时候,这个传统组织的能力会被减小。”彭永东称。

贝壳通过建立高真实度的信息聚合平台,不仅能更直接有效地连接客源与房源,还打破了不同中介之间的信息孤岛状态,为连接更多的居住服务创造可能。

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经过一系列研讨和试错后,左晖变得越来越冷静。2018年开始,随着各项资源倾斜到贝壳,冲锋的号角再次吹响,摆在左晖面前的问题越来越多,链家上下也越来越多人意识到,贝壳就是未来。于是,快速、密集的人事换防在平台上线后不久展开。

为了实现“to C”又“to B”,贝壳开始面向全行业提供的一套套工具和解决方案,并最终形成数据技术平台。

把生意算到骨头里

“大家都要去接受这种事情,要能做到背靠背的信任。核心就是我得相信你,相信每个人的确把组织利益放在个人利益的前面,这是组织调整的基础。” 左晖认为,所有的组织在发展过程中都会有人才迭代问题,但对链家来说,“核心就是组织是不是在成长,你的事业边界是不是在进一步地发展。组织应该保持高度的灵活性,既有原则又要灵活”。

贝壳找房模式的关键点在于能够解决“房”、“客”和“人”之间的联动的难题的ACN。

从1家店发展到8000多家店,链家花了18年,但贝壳在短短一年半的时间里,合作门店数量就接近了3万家,是有点势如破竹之感的。但左晖还是感到了意外,贝壳何以会跑得如此顺利?“你在做一件原来没做过的事,组织能力再强,也不可能一年时间里,就把事情做成一个什么样子。”

只有组织承载能力扩容,才能支撑得起贝壳的发展。事实上,它的确很快,“链家18年发展了8000多家店,贝壳花了一年半时间,门店已经接近3万家。这个速度的确是有点超乎想象的快。”徐万刚认为。

2014年,链家建立ACN系统,将整个房屋交易流程细化拆分为多个角色,系统会根据不同角色分配不同的业绩,从而盘活资源进行更有效的匹配。

“我们一定还很差。”这是左晖的结论,所以贝壳顺利的核心原因在于,“解放区的人民有多渴望被解放”。今天全中国那么多房地产经纪人,那么多店东,大家有多渴望在一个规范环境下面,好好地去竞争,好好地去干活。

彭永东明显感受到,贝壳越往后发展,外界的质疑声浪逐渐趋小,大家正在接受、适应贝壳的存在。徐万刚透露,目前平台跨品牌成交比已达到70%。

最新数据显示,贝壳上每个经纪人平均每年服务16个家庭;1单交易做多由13个经纪人写作完成;平均每10单交易有7单是跨店成交;最远一笔跨城交易相距3000公里。

其实中介公司的老板们也意识到了潮水的方向。左晖记得,一个中介公司老板给贝壳写过一封信:“今天加入贝壳,我知道是我在帮贝壳,不是贝壳在帮我,而且贝壳在很长一段时间帮不到我,但我也要尽力。”

现在,贝壳和链家可能处于“拿着望远镜都看不到对手”的阶段。左晖感慨,自己过去一年最大的意外,就是贝壳会跑得这么顺利,有点出乎意料,“你在做一个原来没有做过的事,我想可能你组织能力再强,也不可能一年时间把这个事情做成一个什么样”。

显然,贝壳的ACN合作网络成功打破了经纪人合作壁垒,实现了协同作业。

抛开个案,贝壳在成立之后陷入到了口水战里。今年接入21世纪不动产和中环地产后,质疑声有所下降,但也没有彻底拔出来,无论左晖、彭永东怎么说,这件事对行业有多大的好处,一些同行总是不信,觉得贝壳是链家划行业蛋糕的刀子。姚劲波更有危机感,ACN的基础是提供信息服务,这不就是要抢58的生意吗?

泼冷水者与辅导者

据卢航介绍,21世纪不动产一直希望推动不同企业和品牌之间的合作,2016年推出了M+共享创业模式,不同门店实现了平台规则下基于房源共享系统的合作成交。

矛盾发展到后来,两家你下午开发布会,我上午也开,真是负能量值满分。左晖其实挺感慨的,中国商业竞争竟然到了如此弱的地步,“外面不管什么人在那儿天天叫,喊什么东西,这些都不重要。我只看一件事,您说要做真房源,到底干没干,您不干,我看您干什么!”

“很多人说,你为什么选彭永东?我说什么叫选彭永东,彭永东是跑出来的,跟选有什么关系?如果你干不出来的话,凭什么来干这个事。” 除去链家和贝壳,左晖的事业版图里还有自如和愿景。链家体系内的各业务板块中会有赛马机制吗?左晖觉得,业务团队根本不需要考虑这个问题。

ACN与M+模式与都倡导合作和资源共享是此次贝壳与21世纪得以排除困难,达成合作的基础。

在商言商,做贝壳,左晖当然有出于自身利益的考虑,只是他无意于抢谁的蛋糕,因为眼前这块蛋糕实在不足够大。“中介是一个线下比较重的生意,特点就是很难winner takes all,你不可能说这个赛道就是我的。”

“坦率说,这个东西还真没有。”自如CEO熊林表示,他的感受是,公司整个结构的搭建更多是从客户角度出发。“今天自如是一家做产品和服务的公司,贝壳目前主要以做买卖业务为主,而且是把经纪人当做很重要用户的平台型企业,我们完全不一样。我没太感受到赛马机制,因为我们所处阶段不太一样,业务重点也不一样。”

此外,在ACN基础上,贝壳还接连推出让合作伙伴自治自理的“店东委员会”、进行正向激励的“经纪人信用体系”和最新旨在给经纪人赋权的“贝壳陪审团制度”。

而交易平台呢,“它的特点是take rate非常低,行业大概只有2%~3%。即便达到15万亿的交易规模,其实也只有两三千亿的市场。”左晖说。

“我自己往往觉得,我个人的价值和影响力在团队里被高估了。”左晖拿自如举例,“大概5年前,我们在内部交流时,我就很明确说过这个问题,自如是熊林和团队的事。今天我自己也很明确地知道这件事,并且告诉他们,贝壳是彭永东和团队的事。”

多项创新制度背后是技术的保障。贝壳的“楼盘字典”提供庞大且真实的楼盘信息数据库,而 旗下“如视”事业部则利用VR技术改善用户体验。

多年前,IBM曾给链家总结出8种生意模式,其中有一种叫“收费站模式”,带有天然的延展性。“交易本身在中间,虽然比较窄,但上下游要从它那儿过。”

放手让彭永东、熊林他们去做事,左晖对自己做了重新定位。“我对自己有这种定位,因为你要做什么管理委员会、协调委员会,委员会,本质都是以我为中心。在这个层面上,如果我觉得我自己没那么大的价值的话,我也就不会去干这个活儿。”左晖称。

数据显示,“楼盘字典”提供1.87亿套真实房屋信息,覆盖全国325个城市45万个小区,重点一二线城市小区覆盖率高达90%。

所以,在居住行业里,贝壳的意图不仅是要做收费站,还要从收费站出发。左晖告诉记者,做贝壳的战略意义分为两部分:从垂直到平台;从交易到居住。

左晖在贝壳、自如、愿景等公司都没有办公室,但他与彭永东、熊林见面频繁,交谈内容涉及公司大的战略、组织的一些调整。不过,左晖也强调,自己“倒不是拍板,可能我会更有经验”。

一年来,贝壳扫描和重建超过118万套VR房源,VR看房用户总浏览量达1.68亿人次,极大降低了用户的决策成本和提高了交易效率。

“社区是未来非常重要的一个入口,这种连接背后流淌着信任,会产生无限的想象空间。”彭永东说。所以,无论是新房还是二手房业务,对于贝壳来说,想象空间是小的,它的定位是居住行业的基础设施。

刚做链家的第一天,左晖把自己关到屋里写了两页纸,内容涉及服务、流程及管理。多年之后翻出来,自己觉得还是有道理。为什么?因为还没做到。“人走着走着,很容易忘了你为什么走着了。”

此外,贝壳还建立了专注于互联网和存量房市场的研究机构——贝壳研究院,并发布了多项行业研究报告。

在左晖的预想中,贝壳下一步要往居住产业里面延展。“我们可能很难往上游发展。第一,开发行业的天花板已经变得越来越低,第二,集中度也变得很高,第三,竞争模型跟我们不是很搭。但往下游看,这个市场极度分散,交易天然要有一个上游的关系,消费者体验又非常差。”

每年,左晖都会找几个高管坐下来,拿出那张纸看一看,思考如何调整。

除了技术上的突破,贝壳找房也在制度上进行了优化。

但真要去延展,也不是件容易事。高瓴资本合伙人黄立明觉得,“贝壳的诞生既是挑战也是机会,它需要不断加深对行业的理解,同时也突破原有的舒适圈。”那些需要攻克的命题还有很多,比如,怎么将“住”的生态完善起来,怎么将新居住服务类目叠加到人店模式上。

左晖将自己定义为“泼冷水”的角色。他觉得,贝壳今天的KPI有点过于好了。这是因为商业竞争容易,他希望团队要能够慢下来,静下来看看,到底当时是为什么干这个活儿的,“我们今天离目标到底是近了还是远了。”左晖认为,他的作用是“不断地把大家拉回到对的路”。左晖希望自己在公司价值观的形成和确立方面发挥作用。

1月11日,链家召开内部战略会,宣布贝壳、德佑、链家管理团队合并,不再划分南北贝壳和德佑的后台,三条职能线合并。

所以眼下,贝壳还是要把收费站先建好,把握那个短距离半径之内的20万亿市场,像左晖说的“真正安下心来扎进去”。他认为贝壳面临的核心命题是:做到目标。刚做链家的第一天,左晖把自己关到屋里写了两页纸,内容涉及服务、流程及管理。多年之后翻出来,还是觉得有道理。因为自己还没做到。“人走着走着,很容易忘了你为什么走着了。”每年,左晖都会拿出那张纸看一看,思考如何调整。

彭永东觉得,左晖会帮他“抑制欲望”。他想起最近一次左晖给他泼冷水的经历。“他把我的时间节奏从两年调到四年。我做了两年规划,我说我两年就能干成这样,他说不行,他用各种事例告诉你不能太快,四年。我说四年,行,反正做的过程中自己再看,说不定就变成三年或者两年了。”

这次调整后,贝壳全面提升了运营效率,升级了服务品质和用户体验,更好地服务品牌、门店和经纪人。

盈利方面的事情,左晖倒不担心,贝壳在设计ACN模型时,一开始就把游戏规则定在“这件事情我们是可以赚钱的”。“这帮人都是属于计算能力比较强的人,所以算生意算到了骨头里面去。怎么叫把生意算到骨子里?你自己不要什么,你能说得很清楚。”

但彭永东也感受到了左晖作为“辅导者”的作用。“我把很多东西拿出来,我做的哪个地方好,哪个地方不好,他都会给我建议。”彭永东感慨,“但他一般会绕。他说A但不是A的事,就想紧一紧你。比如,你做的业绩不错,他会说,最近市场挺好。他跟你谈的是不是在这个过程中有其他原因。”

3 | 九宫格的翅膀

“我们到今天的投入相对来说保守了一点,所以我们储备还好。”左晖说。

左晖则觉得,组织里面肯定需要这么一个人,保证组织保持一个最大摩擦力的状态。他希望扮演这种“找不痛快”的角色,推动组织不断挑战自己的边界。“今天贝壳的竞争完全是降维的,否则我们不可能在一年时间有这样的成长。”

2月,彭永东在对内公开信表示,贝壳找房将在 2019 年力图从0. 5 上升到 1 ,并All in “人店模式”,力争全年实现超过2万亿GMV交易规模。

从2001年创立链家开始,左晖在商场浮沉了18年,有些经验当然是很充分的,比如保证现金流。2008那年,链家的资金曾陷入紧张,这件事令他至今印象深刻。“我对现金流的要求相对保守,宁可让自己的储备厚一些。”

左晖自诩从来不是一个“传统中介企业家”,“拿一种公平的人才分布去看,我和我们这个团队不太会出现在这个行业。但是不管怎么样,我们今天出现在这个行业里面了,我们就一定会为这个行业做出一些不同的事情。”

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在贝壳内部,左晖定位在“泼冷水”的位置上。他希望团队要能够慢下来,静下来看看,到底当时是为什么干这个活儿的,今天离目标到底是近了还是远了。“这种情况存在几率非常大,你根本没有接近目标,但KPI非常好。”

贝壳成立之初,彭永东就认为,贝壳作为平台的核心优势在于形成众多人和店的连接,而随着人和店的数量增加,连接会变得更有价值。

彭永东承认,左晖会帮他“抑制欲望”。比如“我做了两年规划,说两年就能干成这样,他说不行,得四年。”

在他看来,在“人店模式”下,门店重要性体现在距离社区中的目标客户非常近,不仅仅是物理距离,还包括心理距离,客户会愈发信任经纪人,门店价值会越来越重,会提供房产交易之外,更多其他门类的衍生社区服务。

虽说在贝壳没有办公室,但左晖还是会经常和管理团队开会,毕竟自己在经验上更丰富一些。每次,彭永东都会把好的地方、不好的地方拿出来,让左晖给建议。“但他一般会绕,就想紧一紧你。比如,你做的业绩不错,他会说,最近市场挺好。”

而“人店模式”的核心就是抓住服务者。我们把经纪人、门店成为行业的基础设施,贝壳核心就是连接更多的认同贝壳价值观的经纪人和这些门店,然后来为消费者提供服务,这就是我们说的‘人店’。”彭永东说。

“组织里面肯定需要这么一个人,保证组织保持一个最大摩擦力的状态。”左晖说,他希望扮演这种“找不痛快”的角色,推动组织不断挑战自己的边界。

他分析称,中国的互联网平台是连接服务者的载体,互联网的信息透明和无差别分享,在提供优质信息内容的同时,带给消费者更好的体验,重塑了人、房关系。

于是,当左晖把目标周期从两年调整到四年时,彭永东内心真实的想法是:“四年也行,反正做的过程中自己再看,说不定就变成三年或者两年了。”

同时,互联网平台的共享规则机制能够将不同领域的服务者整合起来,形成一套共享共治体系,为参与的服务者赋能,加快行业进化迭代。

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彭永东坦言,能够最大限度聚拢一批高水平、职业化的服务者,满足用户品质居住的需求,是平台最大的价值。

高举高打

贝壳实现平台的价值过程中还得到了互联网巨头的助力。

2018年5月17日上午,彭永东把链家的城市总经理全部叫到了福道大厦的一楼,“下午六点前给我一个结果,是继续待在链家,还是来贝壳”。八小时之后,他得到了答案,28个城市总经理来了23个,600个运营总监来了400个。在之后的两天里,所有这423人,全部调整到位。直至当年的6月1日,链家全国共有19281人投奔贝壳。

3月22日,贝壳宣布,北京、上海、深圳、成都、天津、苏州6个城市的部分用户可通过微信“支付”中的“第三方服务”直接进入贝壳找房小程序。4月16日,这一入口在全国其他城市上线。

彭永东觉得,要让大家快速的拥抱不确定性,就不能悄悄地来,得高举高打。链家和贝壳之间的关系,为他的大刀阔斧提供了基础,这是同一块土地上,长出的两棵芽。

在透露微信向其开放九宫格入口后数日,贝壳宣布启动D轮融资,领投的正是腾讯,投资金额为8亿美元。

但毕竟贝壳是个平台,链家则是线下的中介业务,起初彭永东的想法是,让链家是链家,贝壳是贝壳,两条线的管理尽量分开,只在他这儿汇总。当时老有贝壳的人问他,“链家跟我们什么关系?”他回人家:“跟你一点关系没有。”

贝壳找房D轮融资将重点用于在产业互联网领域的技术研发、产品应用创新以及优秀人才招募培养等,进而驱动用户体验和行业效率提升。未来,腾讯还将向贝壳找房提供多种优质流量资源。

但时间一长,彭永东就被搞得很分裂,一会要看看链家的事,一会又要看看贝壳的事,而且两条线又很难协同。

贝壳找房与微信合作,不仅补齐了微信九宫格的最后一个空格,还增强了腾讯在衣食住行四大项服务方面最弱的“住”这一项。

2019年年初,成立半年多的贝壳再次经历大规模调整,贝壳线、链家线、德佑线完成了“三线合一”,一个城市总经理同时负责三个条线的业务,因为城市总能协调很多合作的事情,比如房源和人员的统筹。

和腾讯进行深度合作则有利于贝壳借助互联网巨头的经验和技术,进一步探索房地产行业的互联网化发展。

组织上的调整又不仅仅在业务线上,短短一年半时间,贝壳的区域划分已从南北两个大区,变成了五个战区。这些剧烈的调整背后,都是大规模的人员迁徙,近2万名链家员工汇集到了贝壳,又被分流到了各个新岗位上,他们不仅要面临触网,更要适应新的业务和身份。

这次,贝壳找房将居住服务的深度融合进了日活10亿的微信——当代最能连接人的互联网基础应用之一,能最大程度地触及并整合服务者和消费者,打造开放合作的行业生态。

“所有的组织发展都会有这么一个过程,大家都要去接受这种事情。我们对管理层有一些核心的基础品质要求,其中有一条,大家要能做到背靠背的信任。我相信每个人的确把组织利益放在个人利益的前面。”左晖认为,这是组织调整的基础。

同时,依靠微信巨大的流量,贝壳找房的大数据分析效能将大幅提高,平台连接供需两端的商机分发能力也极大地增强,从而可以实现居住领域精准匹配需求和供给侧重构,最终提升商业效率,助力行业规范发展,实现“品质正循环”。

2002年1月入职链家的李峰岩是链家第四批员工,从租赁业务经纪人、经理、总监,再到副总裁,称得上是链家“老人”。直到2017年7月1日前,他一直负责北京链家的运营工作。链家划分五个战区后,李峰岩来到天津,成为环渤海战区区首。

4 | “住”这条赛道

2018年5月,彭永东找李峰岩聊,问他有什么打算。李峰岩选了贝壳。彭有一点不敢相信,因为当时李和阿甘是平级,如果选贝壳的话,李是要降一级,而且要把链家的业务交出去。

“衣食住行四大领域,‘衣’是阿里的淘宝,‘食’是美团,‘行’是滴滴,‘住’这个赛道,到底是支持互联网背景的公司来改造‘住’这个行业,还是押注拥有产业背景的公司来改造行业?”作为链家早期投资人,华兴资本创始人包凡在新居住大会上表示,在分析房地产行业后明确一个基本原则:这个行业的龙头企业必须要建立在深厚的产业基础之上,“这就是我们投资链家的原因。”

李峰岩回答他,“收入和职位,我这么大年纪了,看得比较淡,就觉得价值比较重要。也许换了一个角色,会发现和过去完全不同的天地。”

包凡表示,从传统房产交易到互联网居住平台,贝壳过去一年发展非常惊人,正以现象级的速度重塑整个中国居住服务行业,今天贝壳平台上的非链家门店占比已经超过了链家门店,“我们看好贝壳的产业互联网DNA、长期的价值创造能力。”

跟彭永东聊完的当天下午,李峰岩见到了左晖。左晖问他,你选贝壳了吗?他说选了。“老左说我一点儿不诧异,我相信你肯定会选贝壳。他对我还是比较了解的。”李峰岩说。

在技术变迁带动下,我们如何想象下一世代的居住方式?刘肖给出的回答是,关键在人性化。他表示:“未来的行业应该是由生活场景来定义的,落到房地产就应该是新居住。对我们来说数字化、人性化都是新居住需要追寻的趋势,而在新居住时代贝壳确实走在了前面。”

回过头来,李峰岩又觉得自己很奇怪。“回家跟老婆、朋友聊,才意识到我没有思考的过程。当时只有一个想法,一定要选贝壳。就好像内心告诉我,这件事就应该是你做,这就是未来,就这样一个感觉。”

“我们希望让全中国两亿家庭,因贝壳存在而不一样。”彭永东勾画了“新居住”蓝图。

5月的调整之后,李峰岩调任贝壳北方区域总经理。但真在贝壳走马上任后,他还是经历了一段适应期。“那段时间也很痛苦,因为你都不懂。其实你知道要干什么,因为会有一大堆人找你,不管也得管。但你不知道怎么去管。”

彭永东认为,居住服务业将呈现出两大发展趋势:一是,新居住时代是服务者价值全面崛起的时代;二是,新居住时代是数字化价值全面崛起的时代。

贝壳东部区域总经理祁世钊,以前是德佑的COO,也是链家的老人。他记得左晖刚提出平台战略时,把大家都说愣住了。左晖就跟他聊,最长的一次,聊了近四个小时。但即便如此,祁也没觉得自己对这事的理解有多深刻。但是,“开放的战略公司既然已经定了,那我们肯定全力去执行”。

首先,新居住时代,服务者价值全面崛起。彭永东指出,新居住时代,服务者知识水平、专业技能、服务标准、诚信水平等会直接关系到服务体验,服务者的角色和价值将被重新定义。

今年年初,彭永东提出来,希望他到贝壳去。“我们过去在东部相对比较薄弱,你一直是传说中的运营强人,所以这事交给你,公司最放心。”

中国居住服务者成长体系将逐渐完善,服务者不仅可以创造价值,也可以分享价值。他认为,服务者的进化是行业发展的圆心,好的服务者将享受个人溢价,并形成个人品牌。

祁世钊同意了。“因为公司内部一直都比较强调执行力,也强调愿景驱动。我们总在问自己未来要做成什么样,链家未来会成为什么样,行业会变成什么样?我觉得贝壳很有价值。”

“贝壳找房作为平台型企业,将持续助力服务者发展,贝壳期待在三年内连接中国100万服务者,并成为房产领域第一个月活过亿的线上平台。” 彭永东说。

2005年大学毕业后,张海明入职北京链家。在北京做了6年后,2011年他被派到成都,负责组建成都链家,在担任成都公司总经理三年后,成都链家和伊诚地产合并。2015年4月,张海明奔赴深圳,成立深圳链家,收购并接管运营中联地产。为了尽快落地文化,提高效率,他从北京调走1000人、从成都调走500人。“每两个月回北京调一次人。等我第四次回,公司不让来了。”

显然,彭永东对服务者价值的论述是贝壳“人店模式”的延伸和深化。

从链家到贝壳,在这个组织里,变化总在发生。2018年5月,张海明出任贝壳南中国区COO。2019年年初,随着贝壳战区的调整,张海明改任南部区域总经理。

其次,在贝壳看来,新居住时代是数字化价值全面崛起的时代。房地产与互联网深度融合,信息技术、大数据正重塑居住体验。未来越来越多的房子都将用数字化串联,贝壳的数字化优势将持续彰显。

“我是北京到成都,成都到深圳,深圳到北京,北京到深圳。走南闯北,人生完美。”张海明说。如果说链家和贝壳是支部队,那他永远当的是“前锋”,服从命令听指挥。“老左平时不怎么说话,惜字如金,也从来不鼓励人。”张海明说。他还记得自己离京作战时,左晖没有给他定目标,也没提过盈利,只说三句话:“我们的到来,对C端消费者意味着什么;以身作则;坚决做,也坚决做自己。”

左晖也指出,新居住的本质即以数字化手段重塑居住产业互联网,而数字化建设主要在数据标准化、体验线上化和服务智能化三个方面。

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“标准化是指服务流程和交易流程将更多地通过线上进行,如线上挂牌、线上浏览、线上IM咨询,此外还涉及对线下数据的线上化建设,人、店、客、楼盘、商圈等数据的标准化处理等。在此之后,就可以实现体验线上化和服务智能化。”左晖说。

尊重人性的人

贝壳还认为,如何通过平台聚合优质服务资源,是提高居住服务供给质量必须解决的问题。

我们问过包凡,为什么当组织发生那么剧烈的变动时,老链家人仍能够甘之如饴地拥抱变化。他的答案是:“我觉得左总是特别擅长于设计规则的人,而这种规则的设定,是基于他对人性的深度洞察和理解。再退一步说,他本质上应该是一个??”

对此,贝壳发布了三大发展计划,从人才培训、企业赋能、科技赋能等方面夯实新居住战略。

包凡思考几秒后说,“一个尊重人性的人。”

首先,在人才培训上,贝壳找房将成立第一所帮助店东持续进化的学校——花桥学校,其也是第一所帮助店东职业化的学校。

现在贝壳的核心高管团队中,COO徐万刚、西部区域总经理党杰、中部区域总经理何生祥均来自伊诚地产。他们随着2015年的并购进入了链家。

贝壳还推出了“灯塔计划”,计划帮助超过50个品牌主形成超过200家店面规模、帮助超过20个品牌主形成超过500家店面规模、帮助超过10个品牌主实现超过1000家店面规模。

谈起当年那次合作,徐万刚仍历历在目。他是2004年成立的成都伊诚地产的创始人。徐万刚回忆,他跟左晖是2005年在清华总裁班上结识的。“我的第一印象是老左很理性,逻辑思维很强,格局很大。”2010年,链家参股伊诚地产。2014年国庆前后,链家找到伊诚谈合作。2015年2月8日,双方宣布合并,徐万刚自此进入链家管理层。

针对企业赋能,效率和体验提升,贝壳的解决之道是“VR看房+AI讲房”。

“那时候链家做直营,左晖当时跟我说了几个数字,我们合并三年之后,可以做到五千家店、十万经纪人的规模,可以做到一万亿GMV。”徐万刚说。当时他觉得不可思议。那时候,链家的GMV不过两千多亿。事实是,两年后的2016年,这个目标实现了。“今天的规模远超预期,链家可以做一个更大的交易平台。我自己有机会参与一个更大的事业,这对我的激励比较大。”

VR看房为用户提供多维真实房源信息、沉浸式看房体验、全新交互场景等;AI讲房则能从四大内容维度,3秒生成讲房,100%房源覆盖率,并利用大数据直观帮助用户了解房源性价比,提供标准化程度高的讲房服务。

徐万刚还记得,有一次左晖和他在家里聊天,还举过一个例子。左晖说,未来链家想做成什么呢?想做成一个能给中国代言的企业,像奔驰、宝马之于德国,像苹果之于美国。“这是很激励的事情,我说咱们就一起干。”在徐万刚的印象中,两家合并之前谈了好多次,最后左晖跟他谈了这个,“说得我也热血沸腾了”。

“我们今天所做的一切都是为了两件事情,一是推动行业效率大幅提升,二是让消费者需求得到最大满足。”对于贝壳的“新居住”战略,左晖总结道。

“大家只不过是在选择,我到底是当一个老板,自己能说了算,还是咱们大家合在一块,以合伙人的心态来发展。”左晖说,他觉得,并购最难的地方是并老大。“我们的并购,大概一半的老大今天还在各个组织里。这不仅仅是钱的问题,而是这口锅是不是比原来那口大得多。如果原来的锅是一,今天的是二,这帮人肯定不会来;原来的锅是一,今天的锅是一百,他肯定会来。”

“有尊严的服务者、更美好的居住。”这是贝壳的使命;“服务2亿家庭的品质居住平台”。这是贝壳的愿景。

党杰是原伊诚地产联合创始人。他记得,在合并过程中,老左还给伊诚的小伙伴写了一封信。“那封信对我触动挺大的。我觉得对整个融合起到了非常好的作用,让大家能够深深感受到,跟链家合并,我们未来可以走得更好,我们一定可以去实现线上线下更好的融合,打造一个更大的平台。”

“以它现在的商业模式来说,可以在资本市场讲出一个好故事了。”对于贝壳的战略,有业内人士接受媒体采访时称。在他看来,贝壳这个新居住大平台上市只是时间问题。

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线上和线下

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贝壳刚推出的时候,如视VR就在平台上上线了,负责这个项目的是技术副总裁惠新宸,一位先后在百度和新浪工作的PHP专家。在惠新宸的记忆里,VR项目的孵化过程中,有很多不愉快的片段。让那些链家的老中介们,接受新技术、新思维和新的作业工具很难,真是“人越专业越固执”。

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这固执里面,一部分来自于认知,一部分则来自于危机感,经纪人们担心,未来线上价值会取代线下,他们的利益将受到影响。

时任新品牌业务负责人的百川事业部总经理左东华就曾有类似的想法:“VR上市后,大家是不是全都线上看房了,带看量会不会减少?”大家都吃不准,VR究竟会不会产生负面效应。

因为意见不统一,开会的时候团队就很容易擦枪走火,惠新宸经常吵得精疲力尽,他觉得这事不做出来是说不清楚了。

上线后,VR项目的反馈结果是这样的,客户在线上停留的时间变长了,但经纪人的带看量也并没有因此减少。大家还发现,有VR的房源,线下带看量反而比没有VR的更高。

这件事引发了左晖的思考,今天的消费者已经线上、线下两边跑了,商业的交互也更加复杂。

“贝壳构筑了两张网,一张是线上的网,它通过APP连接着每个用户;一张线下的网,有几十万经纪人、服务者去连接客户,我们认为它们是相互促进的。”左东华说。

今年上半年,“飞单”一度让贝壳品质运营副总裁葛静非常头疼。平台店东入驻后,成交单子不走平台,这个事破坏了ACN合作的底层逻辑:房源共享,分工协作,危害非常大。“如何发现和制止呢?”葛静找到彭永东商量,两人都很纠结。

“单纯依靠线上、单纯依靠线下都没法解决,但任务必须完成。”

葛静只能先从排查城市干起来。后来,她找到一些办法,先利用数据锁定一个比较小的范围,再靠线下力量,把问题最终解决掉了。“如果没有大数据策略,从一万多家门店中找到问题门店是非常难的。”

在新的商业文明里,线上和线下融合发展,这就要求企业必须同时具备线上和线下两种能力,但其实二者大不相同。例如要把事立起来,线上难在从0到1,线下难的是从1到100。所以,从线下走向线上的贝壳,需要长出另外一种能力。相比于那些从线上走向线下的公司,左晖觉得贝壳这条路更难一些,因为“线下的人拿到线上的能力门槛很高,线上的人拿到线下能力的门槛相对来说低一点”。

当组织往新方向发展时,组织里的人就得往未知迈进一步。“我们这个团队蛮特殊的。”左晖说。

刚接触线上业务时,左东华连DAU和MAU是什么都不知道。他觉得那些BAT大厂过来的人也不轻松,经纪业务流程长、交易复杂,角色和变量都多,那些互联网精英们得“弯下腰”去了解。所以从链家到贝壳,一直有个传统,空降高管必须下店当经纪人,不开单不回来。

贝壳CTO闫觅初入链家时,被派到北苑的一家店去实习。那时他跟着经纪人到处跑,看房子带客户发传单。“经常在菜市场门口发传单,穿着西装拿一条袖带上面写着链家。”不出去的时候,闫觅就想着通过技术帮大家做点什么,他还给店里写过从网上抓取信息的代码。

彭永东也下过店,卖过一套房。两个月里,他整天和经纪人混在一起,把自己也放到那个位置上,终于对这个群体有了真实的感受。线上的那帮人是很开放的,但“经纪人的安全感就比较小,会觉得离你很远。所以你很难得到一手信息,因为别人不一定跟你讲真话”。

这些经验帮助彭永东建立了对不同群体的了解,对于这个需要统管线上、线下业务的CEO来说,这无疑是大有裨益的。现在,彭永东还在经纪人中有几个“卧底”,他有时会通过他们获取信息,掌握一线的情况。那些战略执行、架构调整是不是恰当的,答案往往就藏在细枝末节里。

最近,惠新宸发现,自己和城市总的关系越来越好。尽管大家还经常吵,仿佛陷入了死循环里,只是争端从要不要做VR,变成了“你这VR做得不行啊,搞得带看转化率上不去”。“我们不是提倡一定要融合,而是不要怕冲突,该冲突就冲突。”惠新宸说。

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从to C到to B

作为贝壳的股东,腾讯于2018年9月30日启动了瞄准产业互联网的变革,但在那之后,质疑的声音不绝于耳,很多人认为,在to C业务上深耕了20年的腾讯,根本没有to B的基因。事实上,贝壳的情况和腾讯差不多。以往的中介业务,服务对象是买房人和卖房人,但今天它做的是居住服务平台,个人只能说是用户,入驻的中介公司才是贝壳真正的客户。

好在链家的一些经验今天还用得上。贝壳交易的主轴是经纪人群体,即店东和经纪人。恰好,早在很多年前,链家就提出,不把经纪人完全当成员工,而要当成公司的客户。“即便是这样,我想我们也一定会碰到非常大的挑战。”左晖说。

有些情况是链家时期没有遇见过的。有一次,彭永东和贝壳上面的一个店东聊天,店东问他,成交之后,自己什么时候能拿到钱?这是彭永东从来没有考虑过的问题,链家的经纪人根本不会担心拿不到钱。而贝壳成立后,那些新品牌总说没有安全感,这下子彭永东终于有了体感。

人情似乎也淡了很多,以前他给其他中介做培训系统,人家会觉得这是在帮忙。但做了贝壳以后,再给人做,对方会问:“你是不是另有企图?”

另外,彭永东观察到,相比整齐划一、标准化服务的链家,做贝壳会面临很大的“方差”。他做贝壳遇到的最大问题是,如何把公司的标准变成行业的标准。“我们需要去定义大家该按这个方式走,从A到B怎么走、为什么这么走、怎么走会提高效率,改善体验。但复杂的地方在于,这行业有这么多人,凭啥要按你的走呢?再说习惯也确实不好改变。”

即便是“反基因论者”左晖,也不得不承认,to C和to B的差别很大。今天的贝壳,组织已经从垂直型向生态型发展。这样组织到底该怎样搭建,需要摸着石头过河。

探索在持续进行。自成立以来,外界对贝壳的立场多少有些看法,担心它既当裁判员又当运动员。于是,贝壳先后推出了“陪审团制度”“店东委员会制度”和“商圈委员会制度”,目的就是让合作伙伴共同参与决策,自治自理,形成一种公约力量。

目前,贝壳生态里有小型中介,也有大型品牌。在彭永东看来,“经纪人的核心在于,看谁能给它带来价值,让自己做的时间更长。而品牌主可能会想的更多一些。”

所以,说服品牌主的过程也更难一些。百川事业部主要负责新经纪品牌的谈判及加盟工作,左东华坦言,平台正式上线后,前三个月最痛苦,质疑声很大,尤其是那些大品牌。

左东华曾和左晖、彭永东聊起这些质疑。“老左反问我:咱们会做吗?我说,保证不会。他说,时间就是最好的证明。”

4月,门店数量排名前三的21世纪不动产选择与贝壳合作,做这个决定,C21总裁兼CEO卢航用了整整一年时间。一开始的时候,贝壳广发英雄帖,他虽然不像其他家那么抵触,还愿意谈谈,但双方的谈判并不顺利。

卢航和左晖一样,都是北京中介圈子里的老人,又都受过高等教育,早已有了不浅的交情。“我觉得像我们这拨人,骨子里都有很深的认知,想要改变这个行业,能让无论是品质还是效益,都有一些本质的变化。”左晖说。

“大家都是蛮有情怀的,我只能说路径的选择,贝壳有贝壳的想法,卢航有卢航的想法。”

其实卢航也觉得行业变革已经是“一墙之隔”了,“墙都已经开始晃了,推过去就推过去了。”他最纠结的地方在于,“贝壳到底行不行”。所以,作为和C21谈判的主要负责人,左东华听卢航说得最多的是:“东华这个事不用说,未来一定是这么发展的,未来一定是合作的,只是说现阶段你有没有这样的能力,这是需要验证的。”

“他这么想也是对的。而且,不管他想不想,下面门店也会思考。大家都面临很多困惑和压力,在未来的大生态里面,到底有没有品牌的空间。”左东华说。“所以,当其他中介和链家发生争执时,我们内部只有一个标准,就是左总明确讲的,发生任何问题,链家应该让。”

让着让着就有了抱怨,彭永东坦言,有段时间,找他诉苦的人“多了去了”。“因为大家对线上流量的规则都不太熟悉,事实上对链家是有些损失的。还有人会认为,之前链家网都是我们的,但现在越来越多的人在用贝壳,可能大家会有一些压力。”

在链家COO王拥群看来,随着贝壳的诞生,链家也在完成自己的转型,发生了很多积极变化。“许多品牌进入贝壳后,都在学习链家,这给链家带来一定优越感。危机感就是,平台品牌迭代速度很快,对链家也是一种倒逼。”

需要向链家人传递的信息是,“我们是第一个品牌,也是一个打样的品牌,是一个最大、最强的品牌。”王拥群说,链家成功帮助贝壳完成了初始化,这是链家的第一个价值。第二,链家永远站A队。

为了激励一批有能力的店长,8月,链家推出了“门店合伙人制度”。业绩优秀的商圈经理和店经理可以通过竞聘成为合伙人,分享门店的经营权和收益权。左晖认为,时代已经变了,品牌和经纪人的关系正被重构,品牌将投资人化,而主权属于经纪人。

未来已来,左晖get到了那个隐藏在变革里的、口水仗里的、唯一的指向信息:“大家骂了一年,也差不多了。今天我们每个人都需要去想想,未来到底是什么。”

8月19日,成立于2001年,门店近3000家的中环地产与贝壳达成合作,但在贝壳刚成立时,中环曾是观望阵营的一员。商业世界就是这样,没有永远的朋友,也没有永远的敌人。合作仪式上,中环地产集团总裁刘持海说,“合作是我们的理想,也是行业大势所趋”。

关键词阅读:左晖 贝壳

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